Aus der Werkstatt auf den allgemeinen Arbeitsmarkt – dabei möchte die BWB ihre Mitarbeitenden unterstützen. Mit dem Projekt BWB25 hat sie sich dafür ein ambitioniertes Ziel gesetzt: Bis Ende 2025 sollten 25 Prozent der Mitarbeitenden außerhalb der Werkstatt arbeiten, sei es in einer Betriebsintegrierten Gruppe (BiG), auf einem ausgelagerten Einzelarbeitsplatz oder über das Budget für Arbeit sozialversicherungspflichtig bei einem Unternehmen. 

„Im Frühjahr 2026 haben wir dieses Ziel tatsächlich erreicht, also nur wenig nach dem Stichtag 31. Dezember“, sagt BWB-Geschäftsführer Dirk Gerstle. „Dazu haben vor allem das Akquise-Team und die Peer-Beraterinnen und -Berater beigetragen“, betont er. „Beim Akquise-Team haben sich die Bündelung der Zuständigkeiten, die aktive Ansprache von Mitarbeitenden und die enge Abstimmung zwischen Unternehmen, Mitarbeitenden und Jobcoaches ausgezahlt. Und bei den Peer-Beratungen hat sich gezeigt, dass sich viele Mitarbeitende tatsächlich viel eher mit arbeitsmarktnahen Tätigkeiten auseinandersetzen, wenn ihnen andere Mitarbeitende, die bereits extern tätig sind, von ihren Erfahrungen, von Herausforderungen, Ängsten und Chancen erzählen.“ 

Beide Instrumente sollen deshalb in der Folge weiterentwickelt werden. „Wir wollen unter anderem weitere Peer-Beraterinnen und -Berater qualifizieren und sie noch stärker ins Akquise-Team einbinden, sodass es ein inklusives Team wird.“ Neben Jobcoach Stefan Hampel gehören zum Akquise-Team inzwischen auch die Sozialarbeiterin Gabriela Danne-Wessels aus dem Integrations-Management der BWB (IMB) und Guido Handschug, der viele Jahre das IMB geleitet hat und nun im Rahmen von BWB25+ vor allem dafür verantwortlich ist, auch innerhalb des BWB-Tochterunternehmens Integra das erfolgreiche Jobcoaching zu implementieren.

Niedrigschwellige Angebote ausbauen

Künftig sollen zudem experimentelle und niedrigschwellige Angebote weiter ausgebaut und durch das Akquise-Team vorangetrieben werden. Dazu gehören zum Beispiel mobile Werkstattgruppen, die zeitlich befristet bei einem Auftraggeber eine bestimmte Aufgabe übernehmen. Das bietet sich beispielsweise für das Digitalisieren sensibler Akten an, die vor Ort bei der Behörde oder dem Unternehmen eingescannt werden müssen und nicht in der BWB. „Solche Formate möchten wir weiterentwickeln, um den Mitarbeitenden niedrigschwellige und angstfreie Zugänge zum Arbeitsmarkt zu ermöglichen“, so Gerstle. Die BWB müsse da einen gewissen Kulturwandel vollziehen. „Bisher war immer unser Grundsatz, dass wir Mitarbeitende extern nur in Unternehmen unterbringen, die uns ein sozialversicherungspflichtiges Beschäftigungsverhältnis mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin in Aussicht stellen. Damit wollten wir verhindern, dass ein Arbeitgeber Menschen mit Behinderung nur als billige Arbeitskräfte sieht.“ Das habe in der Vergangenheit allerdings dazu geführt, dass einige Unternehmen nicht für BiGs oder ausgelagerte Einzelarbeitsplätze infrage gekommen seien. „Das halte ich aus heutiger Sicht nicht mehr für zeitgemäß“, sagt Gerstle und nennt als Beispiel eine Kita, die sich genau gegenüber des Marzahner BWB-Standortes befindet. „Für einige unserer Mitarbeitenden wäre die Arbeit als Kita-Hilfskraft dort ideal. Aber aufgrund ihres Stellenplans kann die Kita nicht gewährleisten, dass sie diese Person tatsächlich irgendwann einstellen kann.“ Dennoch sei es erstrebenswert, Mitarbeitende dort unterzubringen, weil sie dadurch neue Fähigkeiten und Fertigkeiten erlangen könnten, die sie dann irgendwann bei einem anderen Arbeitgeber nutzen können. „Es ist dann unsere Aufgabe als Werkstatt, bei anderen Arbeitgebern Anschlusstätigkeiten für diese qualifizierten Mitarbeitenden zu finden, wenn diese den Schritt auf den allgemeinen Arbeitsmarkt wagen wollen.“ 

Eine Frage von Haltung und Rollenverständnis

Ein weiteres niedrigschwelliges Schnupperangebot seien Bustouren für Mitarbeitende zu den bestehenden Betriebsintegrierten Gruppen (BiGs). Dort können sie unkompliziert für einen Tag die Arbeit bei einem externen Unternehmen kennenlernen. „Guido Handschug ist da sehr engagiert, organisiert die Busse und wirbt bei den Gruppenleitungen und den Mitarbeitenden regelmäßig für dieses Angebot.“ Natürlich sei es für manche Gruppenleitungen schwierig, dadurch an dem Tag auf einen oder mehrere Mitarbeitende zu verzichten. „Aber es ist unsere Aufgabe als Werkstatt, unsere Mitarbeitenden immer weiter zu qualifizieren und ihnen Wege auf den allgemeinen Arbeitsmarkt zu ermöglichen. Das ist eine Frage von Haltung und Rollenverständnis, daran müssen wir langfristig arbeiten.“ So etwas gelinge nie reibungsfrei. Deshalb werde es in der BWB verstärkt Führungskräfte-Coachings, Supervision und Schulungen zum Arbeitsprofil der BWB und zu partizipativen Formaten zur aktiven Einbindung auch der Mitarbeitenden geben. „Dazu gehört zum Beispiel auch, dass die Peer-Beratenden uns deutlich machen, was sie möglicherweise anfangs an der Aufnahme einer externen Tätigkeit gehindert hat. Daraus können wir einiges lernen.“

Zudem werde die BWB sich stärker darum kümmern, auch Mitarbeitenden mit höherem Unterstützungsbedarf externes Arbeiten zu ermöglichen. „Bisher konzentrieren wir uns bei den Überleitungen auf den allgemeinen Arbeitsmarkt vor allem auf die Mitarbeitenden mit wenig Unterstützungsbedarf. An sie richtet sich meiner Ansicht nach auch vor allem das Budget für Arbeit. Ich sehe uns aber in der Verantwortung, allen Mitarbeitenden eine externe Tätigkeit anzubieten und schmackhaft zu machen, selbst wenn das mehr Ressourcen von Gruppenleitungen und Jobcoaches bindet.“

Softwaregestütztes Bewertungsverfahren

Um herauszufinden, welche Qualifikationen, Potenziale und Wünsche eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter hat, hat sich in der BWB bereits das Softwareprogramm Dariuz bewährt. „Das ist ein digitales Instrument zur Begleitung, Einschätzung und Dokumentation von Menschen mit Unterstützungsbedarf im Kontext beruflicher Teilhabe“, erläutert Gerstle. Das Programm besteht aus mehreren Modulen, die im Berufsbildungsbereich (BBB), im Übergangsmanagement sowie in Werkstätten eingesetzt werden können. „Mit diesem softwaregestützten Assessmentverfahren lassen sich die Potenziale, Entwicklungsbedarfe und -möglichkeiten der Mitarbeitenden viel besser und objektiver ermitteln als es Gespräche mit Gruppenleitungen oder Sozialarbeiterinnen und Sozialarbeitern können. Der persönliche Eindruck ist ja immer subjektiv.“ Aufgrund der guten Erfahrung im Projekt BWB25 soll dieses Instrument noch stärker im Regelbetrieb und vor allem im Berufsbildungsbereich (BBB) genutzt werden. „Wir wollen Dariuz als festes Assessmentverfahren verankern“, so Gerstle. Ein solches objektives Instrument schaffe die professionelle Grundlage für die persönliche Weiterentwicklung in der Werkstatt und hin zum Arbeitsmarkt und sorge außerdem für Transparenz. „Es wird deshalb auch im Zusammenhang mit dem neuen Fachkonzept für den Berufsbildungsbereich eine wichtige Rolle spielen und zum zentralen Instrument der bedarfsgerechten Förderung im BBB werden.“ Dieses im Dezember 2025 von der Bundesagentur für Arbeit (BA) herausgegebene und seit Januar 2026 geltende Fachkonzept hat das Ziel, die Durchlässigkeit hin zum allgemeinen Arbeitsmarkt zu erhöhen und die Qualität der individuellen beruflichen Bildung permanent zu verbessern. „Alle Werkstätten müssen deshalb im Laufe dieses Jahres ein sogenanntes Qualitäts- und Leistungshandbuch erstellen und von der Bundesagentur genehmigen lassen. Da muss dann zum Beispiel drinstehen, was unsere Schwerpunkte und Angebote im Berufsbildungsbereich sind und wie wir hier Arbeitsmarktnähe sicherstellen.“ Wenn die BA das Qualitäts- und Leistungshandbuch genehmigt, wird die BWB ab 2027 danach arbeiten. „Sowohl BWB25 als auch die Ableitungen hier­aus für BWB25+ sind in jedem Fall eine gute Grundlage, um die im Fachkonzept gestellten Anforderungen einer modernen, arbeitsmarktnahen Qualifizierung zu erfüllen.“